Por que inovar?

Essa pergunta básica pode parecer desnecessária, principalmente para gestores seniores comprometidos com a inovação, mas é de fato tão óbvio?
Todos na organização têm o mesmo entendimento claro da missão, propósito e objetivos da inovação para a empresa?

Em suma, todos conhecem – e compartilham – as razões pelas quais sua empresa precisa inovar e como esse imperativo se relaciona com sua visão e objetivos corporativos?

O QUE É GOVERNANÇA DA INOVAÇÃO?
A governança da inovação pode ser pensada como um sistema de mecanismos para alinhar metas, alocar recursos e atribuir autoridade decisória para inovação, em toda a empresa e com partes externas.

Definição de uma Inovação, tipo ou grau de novidade:

Fonte: Manual de Oslo – proposta de Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre Inovação Tecnológica.

Como as empresas podem orientar e gerenciar efetivamente uma atividade complexa, multifuncional e multidisciplinar como a inovação?

A maioria das empresas está organizada para gerenciar unidades de negócios, operações e funções regionais. Muitas foram além, alocando responsabilidades específicas e estabelecendo mecanismos dedicados para gerenciar processos multifuncionais, por exemplo, desenvolvimento de novos produtos.

Mas como eles podem estimular, orientar e sustentar a inovação, um esforço de transformação contínuo que está se tornando cada vez mais um imperativo corporativo?

Certamente, a inovação consiste em vários processos multifuncionais, desde a geração de ideias até a colocação de tecnologias no mercado, mas há mais do que isso. Ele lida com questões de negócios “difíceis”, como estratégia de crescimento, investimentos tecnológicos, portfólios de projetos e criação de novos negócios.

Mas também se relaciona com desafios “mais suaves”, como promover a criatividade e a disciplina, estimular o empreendedorismo, aceitar o risco, incentivar o trabalho em equipe, promover o aprendizado e a mudança e facilitar o networking e as comunicações; em suma, requer um tipo especial de cultura organizacional. Assim como o marketing, a inovação é uma mentalidade que deve permear toda a organização.

Por que os Líderes empresariais precisam de uma estratégia de inovação para transformar sua indústria?

Porque é a única maneira de tomar decisões acertadas e escolher as práticas, como já comprovados com inúmeros cases já apresentados durante o projeto Transconecta.

Apesar dos investimentos maciços de tempo e dinheiro, a inovação continua sendo uma busca frustrante em muitas empresas.

Vivemos uma Era de Contradições. Se dos anos 90 até 2010, vivemos uma Era do Otimismo Tecnológico, com o nascimento da internet, a partir de 2015, quando iniciamos a Era da Transformação Digital, passamos por um processo de transição/aceleração, jamais visto na história da humanidade.


Fonte: Go New Community (esta é uma construção coletiva de saberes. Os direitos são cedidos para ampliar o propósito da Comunidade Go New de criar controles voltados ao futuro!)

Por que é tão difícil construir e manter a capacidade de inovar?

As iniciativas de inovação frequentemente falham, e os inovadores bem-sucedidos têm dificuldade em sustentar seu desempenho — como descobriram  empresas tradicionais como Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard, Kodak e inúmeras outras.

As razões são muito mais profundas do que a causa comumente citada: uma falha na execução. O problema com os esforços de melhoria da inovação está enraizado na falta de uma estratégia de inovação.

Mas para entender os reais motivos, precisamos compreender quais são os papeis e os objetivos da inovação para as empresas e quais as Estratégias para que se atinja os resultados esperados.

ESTRATÉGIAS DA INOVAÇÃO


Fonte: Go New

Nove perguntas de boas práticas para sua empresa criar uma agenda de inovação eficiente.

Uma estratégia nada mais é do que um compromisso com um conjunto de políticas ou comportamentos coerentes e que se reforçam mutuamente, visando atingir um objetivo competitivo específico.

Boas estratégias promovem o alinhamento entre diversos grupos dentro de uma organização, esclarecem objetivos e prioridades e ajudam a concentrar os esforços em torno deles.

As empresas definem regularmente sua estratégia geral de negócios (seu escopo e posicionamento) e especificam como várias funções – como marketing, operações, finanças e P&D – a apoiarão.

Mas as empresas raramente articulam estratégias para alinhar seus esforços de inovação com suas estratégias de negócios.

Sem uma estratégia de inovação, os esforços de melhoria da inovação podem facilmente se tornar um saco de boas práticas muito elogiadas:

- dividir P&D em equipes autônomas descentralizadas,
- gerar empreendimentos empresariais internos,
- estabelecer braços corporativos de capital de risco,
- buscar alianças externas,
- adotar inovação aberta e crowdsourcing , para citar apenas alguns.

Não há nada de errado com nenhuma dessas práticas em si. O problema é que a capacidade de inovação de uma organização decorre de um sistema de inovação: um conjunto coerente de processos e estruturas interdependentes que determinam como a empresa busca novos problemas e soluções, sintetiza ideias em um conceito de negócios e designs de produtos e seleciona quais projetos serão financiados.

As melhores práticas individuais envolvem trade-offs. E a adoção de uma prática específica geralmente requer uma série de mudanças complementares ao restante do sistema de inovação da organização.

Uma empresa sem uma estratégia de inovação não poderá tomar decisões de troca e escolher todos os elementos do sistema de inovação.

Para auxiliar na definição das melhores práticas, formulamos nove perguntas:

1. Sua empresa possui uma Agenda de inovação?
Crie uma agenda envolvendo os principais decisores e influenciadores da empresa, caso você "ainda" não tenha um conselho de Gestão/Inovação.

2. Sua empresa revisa regularmente a estratégia de inovação da empresa?
A estratégia de negócios precisa estar alinhada com a estratégia de inovação da empresa (se existe e é explícita, o que nem sempre acontece), porque há decisões importantes na vida de uma empresa devido ao seu nível de risco e impacto.

3. Revisamos e discutimos regularmente o risco de inovação da empresa?
O risco de inovação pode ser subestimado, exceto no caso de grandes projetos que envolvem grandes investimentos e novas tecnologias. Mas o risco interno de inovação não se limita às incertezas de novos projetos e tecnologias. Pode estar ligado à perda de pessoal crítico, por exemplo. O risco de inovação também pode ser puramente externo.

Os concorrentes introduzirão uma nova tecnologia disruptiva que tornará nossos produtos e processos obsoletos?

Os novos entrantes invadirão nosso espaço de mercado por meio de modelos de negócios diferentes e mais eficazes?

Nossos clientes esperam novas soluções nas quais não pensamos?

Avaliar o risco de inovação é fundamental para evitar o que Ravi Arora (Vice-President, Group Innovation at Tata) – chama de “erros pré-científicos” – subestimar a velocidade e a extensão das mudanças de mercado ou tecnologia – e, pior ainda, “erros de obstinação” – aderindo à solução por muito tempo após os mercados ou tecnologias mudou.

4. Estabelecemos metas de inovação específicas para a gestão?
Os conselhos geralmente exercem forte pressão sobre a administração ao estabelecer metas de desempenho. Mas a maioria dessas metas tende a se concentrar no desempenho financeiro: crescimento de receita e lucro líquido, lucro por ação, índices de utilização de capital etc.

Algumas empresas adicionam outras metas para concentrar a atenção da administração em novos objetivos valiosos, como globalização ou sustentabilidade. Mas e a inovação se ela se tornar cada vez mais um motor de crescimento?

Várias empresas altamente inovadoras, de fato, incluíram metas de inovação no balanced scorecard do CEO. Uma das mais comumente encontradas é o percentual de vendas obtido por meio de novos produtos, normalmente produtos lançados nos últimos anos.

Mas há muitas outras metas de inovação para incitar as equipes de gestão conservadoras a assumir mais riscos – por exemplo, o percentual de P&D gasto em projetos de alto risco/alto impacto.

As metas de inovação são interessantes porque, na verdade, determinam muito do desempenho financeiro de longo prazo da empresa.

Portanto, é uma boa prática discutir esses objetivos com a equipe de gerenciamento e reter os mais significativos.

5. Analisamos as questões de gestão da inovação com o CEO?
A maioria dos programas de inovação sustentada levanta muitas questões.
Alguns deles são gerenciais – como manter os inovadores motivados e recompensá-los?

Outros são organizacionais – como descentralizar nossa P&D para explorar os cérebros de nossa equipe?

Muitos lidam com propriedade intelectual – como praticamos inovação aberta enquanto mantemos nossa posição de PI?

Outros lidam com alianças e parcerias estratégicas – como compartilhamos os esforços e riscos de novos empreendimentos com nossos parceiros?
E há muitos outros problemas a serem identificados.

A pergunta que os conselhos de Gestão/Inovação devem fazer é:

Estamos cientes dos problemas mais graves que a administração enfrenta ao orientar o programa de inovação da empresa?

A missão deste conselho é, obviamente, não interferir e se envolver demais nessas questões de inovação.

No entanto, sua missão é manter-se informado e ajudar o CEO e a alta administração a refletir sobre suas opções. É por isso que é essencial manter um pequeno item de agenda em aberto – “questões de inovação” – nas reuniões do conselho com uma agenda de inovação específica.

6. Esperamos que a administração realize auditorias de inovação?
Muitas empresas que embarcam em um grande programa de estímulo à inovação começam com uma auditoria interna e, às vezes, um exercício de benchmarking com os melhores concorrentes da categoria.

Onde somos deficientes em termos de estratégia, processo, recursos e ferramentas?

Temos o tipo certo de pessoas em P&D e marketing e aproveitamos sua criatividade de forma eficaz?

Cobrimos todos os tipos de inovação, ou seja, não apenas novas tecnologias, produtos e processos?

Nossos projetos são bem-dotados de recursos e gerenciados adequadamente?

Eles estão sob controle?
Quão bom é o nosso clima de inovação?

Essas auditorias são extremamente eficazes para destacar áreas prioritárias de melhoria e, portanto, é uma boa prática que o conselho deve sugerir para que a administração realize essas auditorias e as mantenha atualizadas. Essas auditorias fornecerão ao conselho uma perspectiva rica sobre as questões de desempenho de inovação da empresa.

7. Esperamos que a administração relate o desempenho da inovação?
Essa questão está diretamente relacionada às questões sobre metas de inovação e auditorias de inovação.

Uma vez que as metas de inovação tenham sido estabelecidas e uma auditoria realizada, será natural que o conselho acompanhe e avalie o desempenho da inovação. Para evitar ter que se aprofundar em muitos detalhes, as avaliações de desempenho de inovação devem ser realizadas uma ou duas vezes por ano com base em um número razoavelmente limitado de indicadores de desempenho de inovação. A boa prática exige que esses indicadores abranjam várias categorias.

Alguns deles devem ser indicadores defasados , ou seja, medindo o resultado atual de esforços passados – o percentual de vendas alcançado por meio de novos produtos é um deles.

Alguns outros devem ser indicadores principais , medindo o nível de esforços feitos hoje para garantir o desempenho futuro da inovação – por exemplo, a porcentagem do orçamento de P&D dedicado a projetos de alto risco/alto impacto mencionados acima.

Um ou dois outros devem estar na categoria de indicadores em andamento – a medida mais usual é a porcentagem de projetos gerenciados dentro do cronograma e do orçamento.

Por fim, é sempre interessante incluir um indicador de aprendizado para medir a reatividade da gestão e sua capacidade de progredir em questões chave.

8. Conhecemos e ocasionalmente encontramos nossos principais inovadores corporativos?
Nada transmite melhor a forte orientação para a inovação de uma empresa do que uma visita de toda a diretoria aos laboratórios e locais onde a inovação ocorre.

Essas visitas, muitas vezes realizadas por empresas inovadoras, têm uma dupla vantagem. Eles permitem que os diretores do conselho estejam cientes dos problemas do mundo real que os inovadores da empresa enfrentam e fornecem a eles uma boa compreensão dos riscos e recompensas da inovação. Eles também motivam os inovadores da linha de frente, que muitas vezes não têm exposição à alta administração.

09. Levamos em consideração a inovação ao nomear novos líderes?
Esta pergunta é provavelmente a mais importante. A nomeação de um novo CEO é, sem dúvida, uma das contribuições mais visíveis e poderosas do conselho para a empresa.

Pode anunciar uma era nova e positiva para a empresa se as capacidades do CEO corresponderem aos imperativos estratégicos da empresa. Mas às vezes pode levar a movimentos regressivos prejudiciais se os valores do novo CEO forem hostis à inovação.

O autor de administração, Robert Tomasko, observa que os CEOs geralmente se enquadram em duas categorias amplas: reparadores e produtores.

Os primeiros são particularmente apreciados pelos conselhos quando a empresa precisa ser reestruturada e melhor controlada. Mas os reparadores geralmente colocam outros valores e prioridades à frente da inovação.

Produtores estão mais interessados em inovação por causa de suas características transformacionais e de crescimento. Isso não significa que os conselhos devam sempre preferir os produtores aos reparadores.

Há momentos em que as empresas exigem programas drásticos de melhoria de desempenho e um CEO com mão de ferro é necessário. O conselho deve, no entanto, refletir sobre o impacto que o novo CEO terá na cultura e no desempenho de inovação da empresa. É por isso que é tão importante olhar para a composição de toda a equipe de gestão.

Quantos produtores incluir e em que posição?

Esses líderes seniores serão capazes de neutralizar os movimentos excessivos e hostis à inovação do novo CEO?

Para serem bem-sucedidas, as empresas devem ser lideradas por líderes – o CEO, os principais executivos e o conselho de administração – que estejam profunda e irrevogavelmente comprometidos com a inovação como caminho para o sucesso. Apenas tornar a inovação uma das muitas prioridades ou suporte passivo à inovação são as melhores maneiras de garantir que sua empresa nunca se torne uma grande inovadora.

Acredito que as boas práticas listadas acima são, sem dúvida, uma boa maneira das empresas mostrarem seu compromisso real e concreto com a inovação e sua governança.

Fontes deste artigo:
Jean-Philippe Deschamps
Professor emérito de Gestão de Tecnologia e Inovação no IMD em Lausanne (Suíça). Possui mais de quarenta anos de experiência internacional em consultoria e ensino sobre inovação.
Foi coautor de Product Juggernauts: How Companies Mobilize to Generate a Stream of Market Winners (1995; Harvard Business School Press) e,
autor de Innovation Leaders: How Senior Executives Stimulate, Steer and Sustain Innovation (2008; Wiley/Jossey -Graves).

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Autor: Paulo Kendzerski
Presidente do Instituto da Transformação Digital,
Membro do Enterprise Europe Network,
CEO da agência WBI ON LIFE, desde 2000,
Conselheiro no COMCET – Conselho Municipal de Ciência e Tecnologia de Porto Alegre/RS,
Especialista na construção de Ecossistema de Negócios,
Consultor em mais de 500 projetos de inovação,
Prêmio "Campanha Destaque Google 2015”,
Autor do livro "Web Marketing e Comunicação Digital” (2 edições – 2005 e 2009),
coautor do livro "Impressão Digital. A tecnologia a serviço da Comunicação,
coautor do livro “Gigante de Vendas.

E, em breve, Conselheiro de Gestão e Inovação!